华为成立于哪一年(华为公司创立于哪一年)-9游会

作者简介:邓斌华为，原中国区规划咨询总监，华友会华为管理研究院执行院长。

来源:正和岛

华为的成长之路是教科书式的案例。

华为之所以能从一家初创企业发展到今天的世界级知名企业，与其成长过程中经历的推动其历史进程的关键事件密切相关。

我们会惊讶地看到，在这些关键事件发生的时候，无论是6个人还是20万人，华为始终是一个整体。“赢了是敬酒，输了是孤注一掷”。这是军队的基因。

在这篇文章中，我将分析华为的关键实践，如目标管理、协作方法、组织授权等。通过生动的案例，希望读者在构建自己的企业管理系统时能从中得到有益的借鉴。

01.与其学习华为的“现在”，不如学习华为是怎么走到这一步的。

企业的成长就像人一样。不经历风雨，怎能见彩虹？

在企业管理领域，向华为学习的趋势近年来从未停止。但照搬华为的模式并不可取，因为并不是每个企业都有华为的资源和实力。

对于大多数企业来说，重要的不是学习华为的“现在”，而是学习华为是怎么走到现在的；不是年销售收入9000亿的华为，而是年销售收入100亿、10亿、1亿甚至刚刚起步的华为。

比如华为，今年销售收入9000亿，30多年前从注册资本2.1万元起家。如何一步步把企业做大？市场是复杂的，你如何与你的竞争对手竞争？在不确定的时代，面对沉重的压力，如何在关键时刻做出选择？

这些问题是每个企业在成长过程中必须回答的问题。读史使人明智。阅读华为的成长史，以及华为一路走来所经历的风风雨雨，或许会让我们产生情感共鸣，对这些问题进行更深入的思考。

华为过去30年的成长可以分为四个阶段。

第一阶段:产品定位期，以“做企业”为主。

第二阶段:市场复制期，重点是“把企业做大”。

第三阶段:管理规范化时期，以“把企业做强”为重点。

第四阶段:生态联动期，重点是“把企业做长久”。

02.产品定位期:使企业变成

我们来看第一阶段——产品定位期。此时，华为专注于“制造企业”。

华为成立于1987年，出生在深圳的一个公寓里。那一年，任43岁。上世纪80年代，深圳处于市场经济快速发展的重要阶段。一个偶然的机会，任得知国家正在大力发展民族通信业。抱着试试看的心态，他做起了交易所代理销售业务。结果他误入了通信行业。

当时，高科技、高利润的通信产品吸引了世界上大多数大型电子企业进入这条电路进行竞争——那是寡头之间的竞争。用任的话说:“当时的华为就像一只蚂蚁，站在大象的脚下，嘴里喊着要长得和大象一样高。他是现代版的堂吉诃德。”

但也正是这种无知者无畏的精神，让华为敢于踏上这条狭窄的赛道，在技术要求非常苛刻、竞争非常激烈的通信市场大展拳脚。

1987年到1994年这7年是华为成长的第一阶段。现阶段的华为只有一个核心任务，就是活下去。

但很快，华为就面临着一个关系到其生存的极其艰巨的挑战。早期，华为从事销售代理业务。当时市场竞争非常激烈，国内至少有400家竞争者同台竞技。虽然华为的服务很好，但运营还是进退两难:生意不好的时候，发愁怎么卖货；生意好的时候，往往拿不到厂家的货。而且由于缺乏相应的配件，产品在客户那里出了问题也无法及时维修，极大的影响了客户的体验。做代理终究不是长久之计。华为需要有自己能掌控的核心产品。

任很快意识到这个现实。1990年，在技术门槛很高的通信行业，筹集资金开发自己的产品更是难上加难。然而，想这些已经来不及了。为了让华为活下去，任义无反顾地走上了自主研发的道路。

华为尝试自主研发小型pbx bh03，并取得初步成功。经过几次开发，1994年，华为第一个大规模进入电信运营商市场的产品c&c 08数字程控交换机投入商用。华为迎来了真正的“自己的春天”。

自主研发就是把知识变成产品。那么，从知识到产品，用什么来填补两者之间的空白呢？答案是钱。

当时华为很难申请到银行贷款，其他渠道的外部融资也很困难。虽然华为已经向员工承诺了更高的薪酬，但在此期间，业务发展需要大量的现金流。经营状况不好的时候，甚至出现了“工资只能发一半，另一半由企业向员工借，还欠条和利息”的情况。

那么，如何才能缓解资金困境呢？信守合同的华为想出了一个权宜之计:即通过“债转股”将欠员工的工资和奖金转为内部股票，既能解燃眉之急，又能让员工享受到企业发展的红利，增强对组织的归属感。

被“逼”出这个困境的权宜之计，不仅效果很好，后来还成了一段佳话。多年后，员工持股计划(esop)成为华为留住员工的“金手铐”，反而起到了激励员工的作用。

根据华为2021年3月31日正式发布的《华为投资控股有限公司2020年年报》，华为员工约19.66万人，个人股东121269人，占华为员工总数的61.68%。也就是说，每两个华为员工中，至少有一个持有华为的股份。

但需要注意的是，华为早期探索员工持股计划的初衷并不是为了激励员工，而是为了筹集资金渡过难关。这样的结果可以算是“无心之过”。这种持股模式有着特殊的时代背景，不宜复制，否则可能存在一定的法律风险。

企业初创期有三关:产品、资金、人才。那么，早期的华为在9游会的人才招聘上有什么可以借鉴的呢？

说到这里，不得不提这样一个故事。1992年的一天，邮电部要举办培训班，全国几乎所有从事交换机开发的企业都会派技术骨干参加学习。华为也派了人。然而，任派来的华为骨干除了学习还有一个额外的重要任务——挖人。

当学生们结束一天的学习回到宿舍，华为骨干们开始活跃起来，去各个宿舍和学生们“聊天”。后来，很多被任命为华为r&d部门经理和华为高级副总裁的人都是在这个培训课程中被挖走的。

此外，华为还陆续在各理工科大学聚集地设立研究院，并大力鼓励已经入职的华为员工邀请同学朋友加入华为；对于愿意跳槽的精英，华为还负责报销他们去深圳面试的往返机票，并给予安家费等补偿，减少人才的后顾之忧。

回顾初创期的华为，虽然只有一个关键词——生存，但当“生存”成为一种信仰，企业的生命力就已经根深蒂固。

正如任反复强调的:“活着是华为奋斗的最低纲领，也是最高纲领。”“活”永远在这家公司的dna里，这不仅体现在2019年以来的美国极压时期，也鲜明地体现在华为的产品定位时期。

03.市场复制期:把企业做大。

度过了惊心动魄的创业期的华为，进入了下一个阶段——市场复制期，重点是“把企业做大”。

为什么这个阶段被称为市场复制期？如果说企业发展第一阶段的产品定位期是从0到1，那么第二阶段是从1到n，企业在这个阶段的关键动作就是复制、复制、再复制，从而扩大自身规模。

从1994年到1998年的短短5年间，华为的组织规模和销售收入迅速扩大了10倍以上，步入了中型企业的行列。业内熟知的“狼性文化”在这一时期成为华为的标签之一。

华为“狼性文化”的形成与现阶段企业发展的特点密切相关，表现在三个方面。

第一，敏感。狼最大的特点就是嗅觉敏锐，能知道猎物在哪里。

第二，团队合作。狼不是单独攻击，而是群体作战，有团队精神。

第三，毅力。狼有不屈不挠的精神，一旦目标确立，就会努力去完成。

有了这种敢打敢拼的华为员工，不断地冲进市场攻城略地，甚至在客户的办公室前等上5个小时，换来5分钟的见面机会。他们用这种坚持换来了一个又一个的新秩序。他们四处奔波，不停向前奔跑，只为一个梦想，那就是10年后，世界通信业三分天下，华为是其中之一。这个“狼群”的实力可见一斑。

在市场复制期，企业需要深刻理解“以客户为中心”的经营理念。这个想法的背后其实是一组关键词:天、地、路、鞋。

行业是土地，客户是天空，战略是天地间选择的道路，组织是脚上的鞋子。我们经营一个企业，就是天地间，穿上一双合脚的鞋，在自己选择的道路上驰骋。

为什么先说行业，先说客户？因为两者都是从第三方的角度看企业。

是什么行业？产业是土地，是我们脚下的土壤。如果你是交错的，你在这个行业可以做的很好，在另一个行业就不行。同样，如果你在另一个行业被拒绝了，你可能会觉得在另一个行业如鱼得水。

东北的黑土地适合种大豆，江南的水乡适合种水稻。如果我们不了解脚下的土壤，我们就会违反自然规律。能不能成长，首先取决于我们所处的行业是否给了我们机会。

客户是什么？对顾客来说。作为“本土”产业，决定了我们能否成长；作为“田”的客户，决定了我们能做大。一个企业要想一往无前，必须先了解世界。以前我们强调知己知彼，现在知己知彼已经不够了。认识世界和地球更重要，这是前提。天地合起来就是我们的经营环境。

当我们知道了一切，我们知道真正的驱动力是行业机会和客户需求，然后我们要做出商业选择。

行业机会多，客户需求也多。我们必须选择适合自己能力的。“选择”这个活动的对象，其实是我们经常听到的一个术语——策略。对于大企业来说，战略选择的重点是不做什么，因为有太多的机会向大企业走来，不选择就会分心。

在这种情况下，大企业必须主动排除一些机会。华为经常对很多机会说“不”，比如房地产项目、金融投资项目、与9游会的合作伙伴竞争的大型整合项目，它坚决选择不做。

当我们在“天”和“地”之间做出选择的时候，也就是我们有了自己的战略之后，就不得不通过我们的商业模式进行创新，进行一些尝试。有了战略，接下来就是组建团队，确定组织架构。

组织和企业战略是跷跷板的两端，必须动态匹配。当组织结构高于企业战略时，组织效率会更低，客户给企业的钱会消耗在内部管理上；当组织结构低于企业战略时，“基础”和“结构”不足以支撑业务“大厦”向上快速发展。客户会认为企业无法取得未来的成功，所以不敢把重要的东西交给企业。因此，组织设计是一个动态的过程:从行业，到客户，到战略，再到组织结构。

在市场复制期，华为有三个关键事件值得我们关注。

第一个关键事件:市场部集体辞职。

很多企业把成败寄托在企业内部的“能人”和“英雄”身上。但是，当这些人以自己为荣，不愿意服从企业的指挥调度时，企业必然会遇到“成也萧何，败也萧何”的局面。

华为早年为了让员工放开手脚开拓市场，给了一线办公室很大的权力。但在1995年下半年，这样的分权导致华为出现了“山头林立”的现象。

为了消除这种不正之风，主管市场部的领导孙亚芳为任出了一个计策。这种战术就是“市场部集体辞职”。

1996年，华为拟定辞职报告模板，要求市场部所有办公室主任“主动辞职，重新竞聘上岗”，在业界引起轰动。这样做，一线市场的员工会重新焕发活力，华为也会继续发展。

第二件大事:建立资质认证制度。现在各行各业都有一定的准入门槛。比如开车的司机需要驾照，否则没人敢坐他的车。那么，什么是企业中的“驾照”呢？答案是“资质”。

1998年，华为从英国引进资格认证制度，将华为的人力资源管理从“手工调兵遣将”转变为“开山立碑”，逐步规范了“论功行赏”造成的混乱局面。

第三个关键事件:华为基本法的颁布。华为基本法从1996年开始起草，历时两年多，最终于1998年3月正式颁布。这件事对华为产生了深远的影响，因为这一基本规律总结了华为过去10年取得成功的原因，同时也为华为未来的发展指明了方向，意义重大。

在市场复制时期，为了把企业“做大”，华为实施了粗放式扩张政策。市场份额的扩大，往往是企业放弃眼前利益，透支未来利益而获得的。

当时，虽然华为扩大了市场份额，逐渐缩小了与行业巨头的差距，但企业内部的很多问题并没有得到及时解决，这些问题成为华为走向管理标准化时期面临的关键问题。

04.管理规范期:强化企业。

“大而不强”做不出世界级企业。对于华为来说，想要站在世界的最高点，就必须建立一个标准化的“秩序”。因此，在经历了市场复制期之后，华为进入了第三个成长阶段——管理规范化期，主要任务是“把企业做强”。

这个时期持续了10多年，从1998年到2011年。华为在管理标准化时期的侧重点与之前的产品定位期和市场复制期有本质区别，主要体现在这几个方面:占领、标准化、国际化、做强。

这一阶段最著名的关键事件是“向ibm学习”。华为为什么把ibm当老师？这一切都始于1997年的冬天。

今年是华为创立10周年，员工人数增加到5600人。虽然华为基本法已经起草完毕，但任突然意识到，在起草华为基本法的教授、专家中，其实没有一个人曾经在大企业工作过，甚至华为的这些领导干部都没有这样的经历。

如果想让华为在这样的情况下成为世界级企业，关起门来造车不是天方夜谭吗？带着这个问题，1997年12月，任带着几个高管到了国外，开始寻找答案。

他们参观了惠普、休斯电子、贝尔实验室和ibm四家美国公司，其中在ibm呆的时间最长。当时，ibm刚刚经历了五年的企业转型，正是这五年的转型，让ibm这个几乎被时代抛弃的大企业重获辉煌。任一行在听取了ibm公司五年的改革历程后，深受感动。时任ibm ceo的郭士纳提出的“制造业四大基本定律”，也让华为的高管们如获至宝。

ibm和华为，一个是现代企业神话，“重象”再舞；一个是时代的新星。用了10年的时间，洗去了初生牛犊的青春。野蛮生长之后，充满了对智慧和秩序的渴望。

面对ibm这个在it界有着近百年历史的大企业，经历了三次以上的大变革，同时又与华为同处制造业，任决定华为要以ibm为师，诚心向ibm学习管理。

“只有打破狭隘的民族自豪感才是国际化，只有打破狭隘的华为自豪感才是专业性。”对于“向ibm学习”，任的这句话是最好的诠释。

除了ibm，华为还有很多“管理老师”。

华为对标了很多世界领先公司的优秀做法，提升管理水平。到目前为止，它已经邀请了全世界所有的知名咨询公司，包括麦肯锡、埃森哲、罗兰·贝格、德勤、安永、普华永道、毕马威、波斯顿、何仪、美世等等。华为每年在管理层变革上的投入平均占其年销售收入的1.4%。

即使在今天的许多大型企业中，专门为管理变革计划的这一预算的投资也是非常罕见的。

一个企业最重要的是什么？华为在不同时期给出了不同的答案。“狼文化”让华为在1994-1998年蓬勃发展。为了规范管理，健康发展，华为从1998年到2011年更加强调“没有规则，就没有方圆”。但规范带来的不是永恒的好处，也有、总部权力感过大等弊端。

随着时间的推移，有效的管理方法也会发生变化。过往的经验不是永久的金科玉律，只有实践才能成就真知。从2006年“铁三角”试点开始，华为就坚定地向美军学习，把指挥所建在能听到枪炮声的地方，让前线呼唤炮火。

2007年，任在华为英国代表处的一次演讲中首次提出了“让前线召唤炮火”的口号，并被反复强调，成为华为的管理准则。

任说:“为了更好地服务客户，我们把‘指挥所’建在了能听到枪炮声的地方，把计划、预算、核算、销售决策的权力下放到一线，让能听到枪炮声的人来做决策。不要打，客户决定；怎么打，前面说了算。前线指挥后方，不是后方。”

为了“让前线呼唤炮火”，任在华为的管理上花了不少心思，取得了业内惊人的成绩。这里有两个小例子。第一个例子是称谓的变化。

任问:深圳总部只能叫“机关”，不能叫“总部”。

随着企业的不断壮大，一些站在行业前沿的企业最终会发展成为集团企业。你会发现，那些坐在集团总部的人，都充满了骄傲，以为决策权在总部，而那些在市场一线的人，只能听着总部的指挥到处跑。他一旦有了这种想法，又怎么会有为一线服务的精神和欲望呢？集团总部如何成为服务型总部？

任认为，华为“家里没有矿”，它所有的价值都是客户创造的。只有大家都愿意走近一线客户，华为才有可持续发展的未来。所以必须给一线足够的权力，二线只能是服务一线的“机关”。二线员工不能高高在上，对一线员工指指点点，不要自称“总部”人员，从心理上破坏后端的自豪感。

此外，华为在称谓形式化上也花了不少功夫。称谓的形式化程度如何？董事长、总经理、总裁、总监等头衔是高度正式的称呼；“接口人”、“主管”、“经理”、“负责人”、“专员”等头衔是不太正式的称呼。

如果你留心的话，会发现很多企业的二线人员的称谓比一线人员的要正式一些，这就会导致一个现象，比如:一线黄金销售经理回二线开会，遇到财经管理部的李总裁，腰会不自觉的弯下去，说一句“李总您好”。为什么？因为“导演”在头衔上不如“总裁”，王导演怎么才能硬气？另外，他心里也有一个想法:尽快回到二线做主管，不要在一线打市场。

企业形成这样的氛围，大家都想回去。一线怎么会有优秀的人才？没有优秀的人才，一线如何做出更好的成绩？这些问题的根源在于，我们的机制根本不是面向收费和未来的。我们必须理解组织行为中的一个常识:哪里有权力，哪里就有人才。

华为在称谓方面的设计很有意思:同样的职位，一线默认比二线高半级到一级；一线人员称谓的正规化程度普遍较高，二线人员称谓的正规化程度普遍较低。

业内盛传华为有很多“总”。这是怎么发生的？一线区域联席会负责人是总经理，大区部门负责人是总经理，各个国家和地区的业务代表是总经理，业务代表下面负责客户、产品方案、服务、渠道的人也是总经理。由此可以看出，华为正在努力提高一线人员称谓的正规化程度。

华为二线人员的称谓比较简单，最典型的称谓是“部长”。如果你在深圳坂田基地或者东莞松山湖基地听到华为的一个后端高管被称为“部长”，你可不要小看他。他可能管理五千人甚至上万人，但只是称谓上的“大臣”。

这个设计之后，出现了一个有趣的现象。每年华为召开市场大会，那些一线“总经理”回到华为基地，遇到二线“部长”就会出现这种情况:西非的陈总经理遇到备件管理部的赵部长，赵部长会有意识地弯腰打招呼“陈总经理您好”。陈先生会因为这个感觉很好，觉得自己在这个公司有地位。回到一线，他会对员工说:“这次我回基地开会，公司对我们还是很好的。家里很多人靠我们拼‘饭’，我们得养。每一个能更加努力的人。”

这就是称谓形式化程度带来的心理暗示。当然，任并不玩弄虚荣心。在“分钱、放权、分享机会”的时候，他真的向一线员工倾斜，不让一线员工吃亏。这就形成了“能多劳者多得，多劳者多得”的局面。从这个例子我们学到一点:一个优秀的组织，必须在机制层面保证最优秀的人愿意去一线。

第二个例子是关于“赋权”。

我在华为工作的11年间，最能体现华为对“赋权”认知的一个例子是，组织赋予一个职级13的年轻员工“调用”职级21的政府干部的权力。

三级是什么概念？在华为，一个通过校园招聘进入华为的研究生，工作一年没有犯任何错误，职级会默认为13级(12级及以下对应操作岗)，这是华为知识型员工的起始职级。

21级是什么概念？这在华为是很高的职级，没有对华为持续的突出贡献和16-18年的经验，很难达到这个级别。

一个13级的一线“小子”因为需要项目资源，可以半夜在办公室给一个不认识的21级干部打电话，对方要接这个电话，这是组织在机制层面的“赋权”。

任何优秀的企业都有独特的9游会的文化，有些文化体现在企业的“内部俚语”中。华为也不例外。它也有自己的“内部俚语”。

曾经有人在华为内网“心声社区”评选出了最具华为特色的“内部俚语”，最后一句“欢迎加入大会”得票最多。因为华为人在世界各地做生意，前端和后端沟通只能召开海外电话会议。“欢迎加入大会”是华为电话会议的第一句话。

华为的人听到这句话几乎耳朵都长茧了。华为很多一线电话会议往往没有足够的时间提前通知相关人员。当有人接到电话号码为“0755-28780808”或类似号码的来电时，就知道要开会了。

回答完之后，会议系统报出来的第一句话就是这句话，然后收件人要输入他的华为工号，一线会议召集人会向他说明哪个区域部门的项目需要帮助。

华为的电话会议很有意思。通常一开始是三个人开电话会议。两个小时后，电话会议结束时，可能已经有12个人在线了。为什么？

向你在前线的部门寻求帮助。你说你只能提供一部分资源，其他资源需要一个部门的配合。于是前线会议召集人也会“在线拉你说的部门负责人”，确定此刻的资源。

更有甚者，在电话会议即将结束的时候，一线会议的召集人(大概是13级的“小朋友”)会说:“谢谢大家的支持。我会写一份总结，稍后发给你。明天早上回到部门，请落实资源。”

在华为，有一个不成文的规定:会议纪要具有法律效力，邮件就是命令。在业内很多企业，会议纪要没有董事长签字很难执行。

在华为，任说，“我不知道有多少资源适合第一线。我只能让能听到炮声的人喊炮火。因为他离客户最近，所以大家都应该先听他的，先选择信任他。后来回来发现弹药浪费了，可以等秋天过后再算账，总结经验。”是谁给了一线员工(13%的年轻员工也不例外)这样的命令？是组织！

通过这两个例子，你可以理解华为是如何“让前线呼唤炮火”的。这几年，华为提出了前进和下沉的决策，让能听到枪炮声的人呼唤枪炮声，不断总结和更新。这有效地支持了华为在全球范围内的快速扩张。

05.生态联动期:使企业长久。

华为在经历了产品定位期、市场复制期、管理标准化期之后，来到了成长的第四个阶段——生态联动期。此时，华为主要看重生态文化的建立，即“使企业长久”。

2011年，华为已经成为运营商设备行业的全球领导者之一。前三个阶段，华为一直专注于自己的企业，在做大做强的道路上成长。但在第四阶段，华为的目光不再局限于自身，而是投向企业之外更大的世界。如果用一句话总结，那就是:一个人玩得开心不如自己玩得开心。

进入生态联动期，企业的野心不再局限于“制造”、“做大”、“做强”，还包括“长久下去”。

每一个经得起时间考验的企业，一定不是“独”的。做好之后，组织的边界就会开始跨越企业，整合企业内外部资源，与产业链上下游伙伴进行生态联动。也将从单独赚钱转变为帮助生态伙伴共同发展，成为平台的使能者。

了解生态联动期的华为，可以一窥华为内部的两个高频词:一个是“深淘滩，低堰”，一个是“绝不做黑寡妇”。

“深淘滩，低堰”是都江堰举世闻名的水利工程。“深淘滩”是指每年的年修都要把河床冲刷到一定深度。这体现在企业管理上，就是要不断挖掘内部潜力，发展核心竞争力，这样企业才能长久。

“低堰”是指堰顶要做得低一些，便于泄洪排沙，起到“引水灌溉田地，分洪减灾”的作用。这体现在企业管理上，就是不要急功近利，善待9游会的合作伙伴，不要为了获得更高的利润空间而放弃对市场的培育和对客户的回报，不要让短期目标损害长期目标。

“深淘滩，低堰”是华为生态联动期的重点思路。另一个高频词是“千万不要做黑寡妇”。

黑寡妇是一种毒蜘蛛。这种蜘蛛有一个很可怕的习惯，就是后，母蜘蛛会吃掉公蜘蛛，为她孵化幼蜘蛛提供营养。

华为的学习能力很强。在20多年前的快速扩张阶段，一些部门对开发新产品没有想法的时候，就会招标，把业内做得好的小企业聚集起来交流。之后就没有下文了。

基于这种情况，很多9游会的合作伙伴在与华为沟通时总是“留一手”，不敢与华为“交心”。显然，这让华为失去了与众多优秀9游会的合作伙伴合作的机会。那段时间，华为在业内供应商中的口碑也受到了影响。

为了改变这种状况，让华为真正实现可持续发展，任引入了“黑寡妇”的概念，认为华为绝不应该做一个吃掉“9游会的合作伙伴”的黑寡妇，而应该发扬开放合作的精神，在企业生态系统中创造共赢。

在生态联动期间，华为也经历了许多推动其成长的关键事件，如2011年“三驾马车”的分离、轮值ceo制度的启动、2012年实验室的成立等。2019年以来，华为经历了众所周知的美国“实体名单”的极限压力，2021年重兵押宝智能汽车赛道，等等。

在这个不确定的世界里，华为养成了领先企业的社会责任感和民族企业的勇气。

06.结论:没有成功，只有成长。

让我们简单回顾一下华为成长的四个阶段。

在产品定位的第一阶段，华为在艰难的环境下打开了一个全新的世界，解决了产品、资金、人才的问题。

在市场复制的第二阶段，华为扩大企业规模，向龙头企业进军。

第三阶段管理标准化时期，华为走向精细化管理，敢于变革，乐于学习，向ibm学习，建立科学的管理体系。

第四阶段，也就是华为目前的生态联动期，华为致力于更多的外部赋能，积极链接9游会的合作伙伴，构建更加开放的产业链，创造更加广阔的未来。

纵观30多年四个阶段的实践，华为的持续成功来源于两个“道”。

一条“路”，是对行业轨道的坚持。华为选择了一条又长又宽的“赛道”，这就是任所说的“信息通信技术”的主渠道。坚持了30多年，坚持几十万人强攻一座城墙。时间的作用巨大，时间成了华为最好的朋友。那些曾经遥不可及的竞争对手，被华为甩在了后面。

另一个“道”就是华为的管理，简而言之就是“以客户为中心，奋斗者为本”。

以客户为中心，可以解决价值获取的问题；奋斗导向可以解决价值评价和价值分配问题。这是常识，但人们往往被推到极致就忘了常识就是哲学。

环顾四周，你会发现，能做到“以客户为中心，奋发向上”的只有少数人。在这方面，不仅任做到了，华为内部也遵循了，并且坚持了30多年这个常识，不被“遗传论”和“宿命论”绑架，不被过去的成功局限，始终以客户需求和对市场的洞察作为未来的指引，不让“雷锋”吃亏。因此，华为成为中国企业在世界上的一张名片。

做生意就像推巨石上山希腊神话人物西西弗斯。新时代的“硬汉”任一直坚信这样一个道理:没有成功，只有成长。多少事沉浮千古，一江春水向东流…而且没有回头路。