工号是什么意思 工号牌图片-9游会

小佛陀说

华为剥离荣耀一事昨日终于尘埃落定。对此,华为发表声明称,这一决定是“在产业技术要素难以为继、消费者业务面临巨大压力的艰难时刻”做出的,并称之为“荣耀相关产业链发起的一次自救行为”。从这个角度来看,荣耀和华为的分裂有些悲壮,但也充分显示了华为壮士断腕的勇气。在日益严峻的国际政治和产业环境下,华为的做法有一定的合理性,这也是由于华为的组织特点。基于其超强的流动性,华为即使在多变的市场环境中陷入困境,也能快速调整自身,快速反应,主动适应外部变化。

为了与外部环境保持契合,企业必须具备必要的动态能力,快速感知客户和市场需求的变化,通过不断变革抓住各种机会。这意味着无论是企业结构还是资源配置的方向和方式都要保持高度的灵活性和流动性。十年前,思科和微软等公司意识到了这一重要需求,并开始组织变革以提高灵活性。在中国,有一家公司在提高内部灵活性、主动适应市场变化方面做得非常好,那就是华为。

在动荡的环境中,华为必须不断创新,快速响应快速变化的客户需求,同时保持高效率,不断增强成本竞争力。借助超强的流动性,华为已经成为全球最大的电信设备供应商和全球第三大智能手机供应商。华为是如何做到超级变现的?主要有四个要素:1。华为主要围绕客户需求构建企业架构;2.支持部门建立在灵活的平台上;3.管理层不断轮换岗位;4.9游会的文化非常注重变化。这四点在单独应用时不足以有效解决问题,但当它们都被持续应用,以及它们之间相互作用的方式,就造就了今天拥有超强流动性的华为。

围绕客户需求设计一个组织。

虽然华为是电信设备、路由器、交换机和智能手机的大型制造商,但它的灵活性比其他以产品为导向的公司高一个级别。早在1998年,华为就开始培养灵活性。当时,在ibm的帮助下,华为引入了基于跨部门团队的产品开发集成流程。这一新流程让华为充分认识到灵活性的价值,整合具有不同能力和技能的多元化团队,快速创造新产品,以更好地满足客户需求。基于这样的经验,华为逐渐认识到,满足市场不断变化的需求,最好的办法就是根据客户需求来设计并不断调整企业。为了实现公司提供的服务与市场需求的顺利对接,华为制定了一套区别于竞争对手的管理实践——只要客户需求发生变化,内部组织就会相应调整。因此,建立了一个高度灵活、机动、面向客户并能迅速调整的组织结构。

建立三个业务组和服务组。华为采用了一种叫做“twist twist”的混合结构,即将业务组织的一些特点与功能平台和区域销售支持结合起来。其组织架构并不是围绕特定产品设计的,而是打造了三大综合性事业群,每个事业群都在争夺特定竞争对手的市场。电信运营商业务群专攻电信设备市场,与爱立信、诺基亚竞争;企业集团紧盯路由器和交换机,与思科竞争;最后,负责智能手机和其他设备的消费者团体与苹果和三星等公司竞争。

在三个业务组的背后,有三个服务组提供支持,主要目标是提高响应的速度、敏捷性和灵活性。第一服务组由财务、人力资源、采购、物流、品控等多个共享功能平台组成,为三大事业群提供必要的支撑服务。第二个服务组是一个区域性销售组织,它帮助三个业务组与世界各地的客户建立联系。第三个服务集团名为“产品和客户9游会的解决方案”,其职能是整合内部r&d资源,为三大业务集团的客户提品和整合信息通信技术(ict)9游会的解决方案。

不断发展的灵活组织结构。多年来,随着客户需求的变化,华为对其组织架构进行了多次重大调整。逻辑很简单:只要客户的需求发生变化,产品供给就会发生变化,提品的组织当然也会发生变化。2002年以前,华为的组织架构是集权控制,职能驱动,以产品线运营为基础,层级分明。2003年,华为意识到这种结构反应太慢。随着其业务扩展到越来越多的国家和地区,华为转变为一个更加基于国家的组织结构。总部负责管理华为的“代表处”(各个国家的分公司),代表处控制销售办公室。

四年后,华为发现客户的新需求是定制化的网络9游会的解决方案,但为了抓住机会,需要整合不同产品线、职能部门甚至不同地区的资源和能力。华为毫不犹豫地拆除原有架构,重新进行调整。首先,根据客户需要的9游会的解决方案,而不是产品线重组架构,在总部和各地代表处之间增加区域办事处,帮助整合当地资源,从而快速为当地客户打造并实施相应的定制化9游会的解决方案。刚开始的时候,区域办公室只是一个虚拟的架构,这样在实体办公室落地之前就可以开始运作了。华为设立了7个区域办事处,覆盖全球市场。后来,华为意识到过度的市场覆盖会影响办公室的反应速度,于是很快将区域办公室调整为16个更灵活的分支机构。

为了支持定期重组,华为经常创建新的子公司,为客户提供更好的服务。例如,华为于2013年在伦敦建立了全球财务中心,直接向公司首席财务官(cfo)报告。该中心的主要目标是管理华为全球客户在参与大型项目时面临的财务风险。很多跨国公司都有类似的部门来管理风险,但很少设立专门的部门来服务客户。

形成“铁三角”。华为另一个重要的以客户为中心的方法是“铁三角”,这是一个以全球代表处为核心的独特的团队结构。这个团队能够主动发现、争取和执行项目。“铁三角”的想法诞生于2004年,当时华为在国外的业务团队意识到,服务客户需求的最有效方式是汇集重要领域(如客户管理、产品9游会的解决方案和项目实施)的专家团队,从一开始就与客户合作开发新项目。如今,每推出一个新项目,项目经理就组建一个“铁三角”团队,考察中国和海外的市场,寻找新的机会。一旦发现未满足的市场需求,团队会联系第一个客户。为了实施项目,项目经理有权从华为庞大的人才库中征用专业人员。虽然项目负责人的职级通常较低,但在使用资源时有很大的决策权,远远超过了职级限制。他们改进项目设计、计划和实施,并确定需要哪些资源。对此,任称之为“班长之战”,而班长指的是项目经理。这是任从美国士兵的行为中学到的经验。

在这种机制下,决策权下放给一线“作战”部门,负责人可以根据不断变化的市场情况立即做出关键决策;为了顺利签订和交付合同,必要时他们可以凭自己的判断“调用”总部,充分发挥整个组织的火力优势。用任的话说:“让能听到枪声的人(比如项目经理)来指挥炮火。”

不断发展的组织设计。通过应用上述创新措施,华为实现了以客户为中心,成为一家几乎完全围绕客户项目构建的企业。华为每年都有5000多个项目同时进行。项目组只专注于一个目标:进行灵活的调整,以满足多样化和不断变化的需求,并实现最佳的用户满意度。为了保证以客户为中心,在评估个人绩效时,标准是他的团队在服务客户时的贡献比例。个人薪酬和晋升要以团队表现为依据;奖金只颁发给获胜的队伍。如果项目团队表现不佳,个人表现突出的“孤星”将得不到认可或奖励。团队领导的升降也是基于团队表现。华为总结为:“赢了就举杯相庆,输了就拼了去救对方。”这样的团队精神总能确保以客户为中心。

项目成功完成后,团队将解散。在过去,个人通常会回到自己的工作岗位和部门,等待下一个项目。现在,华为计划进一步取消各个职能部门的设置。除了全职行政和生产人员,所有员工都将成为公共资源或人才库的一部分。个人只是根据自己的专业知识和能力进行区分,比如r&d、设计、工程、营销、销售,随时准备进入有技能要求的项目团队。

通过灵活的功能平台提供支持服务。

为了解决平台的低效率,华为尝试了一系列措施来提高平台人员的专业知识,以加快向客户交付9游会的解决方案的速度。多年来,华为投入巨资开发了10大支撑功能平台。华为内部称为“资源平台”,围绕不同能力构建,包括r&d和技术、测试、制造、全球采购、市场和销售、人力资源、财务和资本、行政服务、知识管理和数据共享。有了强大的平台,一线项目组可以快速获得所需的能力和资源,做到行动快速、灵活、机动。

以每个项目的客户合同准备为例。华为有一个标准化的合同组合流程,包括一系列模板和模块。华为将流程和模板嵌入到线上平台,不需要将项目明细发送到集团中心业务部门(准备草案,法务部审核)。项目团队可以根据具体需求,利用该平台准备合同草案。

因为以客户为中心的项目团队可以自由使用平台,获得支持服务,而不需要设立单独的职能部门,所以华为可以发展成为一个高度移动化的企业。但应该承认,随着华为拓展新的客户群和新的区域,平台中的流程数量爆炸式增长,操作变得过度复杂。平台最多包括17个核心进程,10000多个子程序。华为已经开始大规模简化流程,取消不必要的流程,简化支持流程。这一简化管理的主要措施预计将在未来几年继续实施。

中高级管理人员的持续轮换

在华为,中高层管理人员会在不同岗位之间轮换;甚至是首席执行官(ceo)。

对于大多数企业的高管来说,这种多层轮岗制度听起来颇具颠覆性。高管轮岗确实有其缺点和取舍;但华为认为,该系统在构建超级移动组织中的促进作用远远超过其负面影响,主要表现在五个方面。

1.通过中高层管理人员的轮岗,我们可以消除建立企业帝国时常见的组织僵化。通过轮岗,高管在内部建立小站点的难度要大得多。如果一个高管知道手头的工作很快就会交给别人,他/她在某个部门或子公司积累资源和权力的动力就会降低。华为所有高管都经历过不同的领域和职责,这意味着他们所打交道的业务部门很可能都“经历过”;这也意味着他们更好地理解不同部门可能提供的更大价值、他们面临的压力和权衡,因此他们将在整个组织中实现更强的团队合作。

2.避免讨好老板。这一点在中国尤为重要,因为儒家文化倾向于尊老爱幼,下属难免会讨好上级。事实上,类似的行为并不局限于中国,在很多国家的社会和9游会的文化中都在一定程度上存在。但是,对于华为的项目负责人来说,拍老板马屁是没有意义的,因为你很清楚,一两年后他就会离开现在的岗位,调到下一个地方去。薪资待遇和晋升前景不取决于老板喜不喜欢,只取决于项目是否帮助客户盈利。

3.培养管理者,让他们轻松获得高管任职资格中所需要的“多重责任”。升到高层后,华为的管理者不再是干了一辈子的“r&d”、“财务”、“营销”人员,而是多面手。

4.有助于促进创新。随着中高层管理人员的轮岗,每一项工作都可以用新的角度来看待。这是华为组织灵活流动的另一个关键因素。

既然管理者知道三年后很可能跳槽,那么有了新的想法,就得赶紧去实施。这当然会影响长期战略思维和长期投资,但在华为面临的快速变化的商业环境中,速度是关键。在工作的可持续性方面,鼓励快速行动的措施将鼓励新的管理者在前任工作的基础上创造性地发挥他们的优势和能力,而不是重新发明。

超级移动9游会的文化

如前所述,华为组织的关键要素包括:对一线的充分授权,以项目团队为核心的组织原则,自由流动的全球人力资源池,通过灵活的功能平台提供支持服务,中高层管理人员的持续轮岗;这些举措都是在华为以变革为核心的9游会的文化的指引下,打造出一种超级移动的9游会的文化。

这种非常强调变化的9游会的文化的形成可以追溯到1996年,当时华为成立不到10年。当年公司要求所有最有实力和影响力的营销和销售部门辞职,然后根据实际情况和绩效考核重新上岗。这一大规模的管理变革涉及1000多名员工。

这一举措显然打破了已经扎根并开始影响组织活力的公司政治和权力斗争。这一影响深远的变化,让华为发出了一个明确的信息,即个人和企业的成功,都来自于资源与个人能力根据变化的市场及时进行的动态匹配,这也预示着华为管理层轮岗制度的启动。

但这样的文化很难维持。由此,任发起了的第二次大规模辞职。这一次,7000名员工被迫根据个人条件和表现重新申请工作,而不是他们的资格。另外,老员工号无效,不能用工号显示每个人的资质。

为了加强这种改变,任呼吁员工忘记公司的历史,着眼于未来,即使这样做可能会影响短期利润。

华为打造超级移动组织的秘诀就是保持激进。华为定期进行自我拆解和重组。每一轮“自毁”更新之后,华为都变得更强大。从这个意义上说,华为体现了“创造性破坏”的理念。通过不断创新,促进人才、知识和资源的快速流动,华为的模式远远超过“学习型组织”或“敏捷公司”。

然而,华为对超级流动性的追求并非没有潜在的问题。华为在一定程度上低估了边界的重要性,因为边界可以帮助不同部门培养认同感,提升忠诚度。超级流动性也可能阻止企业“保留记忆”,即通过不断学习形成惯例,这往往可以为决策者提供个人行为的参考框架。如果没有这些基本要素,组织可能会变得低效,尤其是当许多公司面临当今混乱、复杂和高度竞争的环境时。事实上,面对越来越多的不确定性,这些帮助个人应对各种复杂情况的组织参考系统可能比以前更加重要。

关键词:企业管理

彼得·j·威廉姆森,,尹文

彼得·j·威廉姆森是剑桥大学贾奇商学院国际商务教授。吴晓波,浙江大学求是特聘教授,管理学院创新与战略系教授,教育部长江学者特聘教授。尹是剑桥大学嘉积商学院市场营销系的高级讲师。

冯峰|王小红翻译|冯峰编辑

这篇文章有删节。原文请参考《哈佛商业评论》2018年5月中文版。

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